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　　中國船舶集團旗下渤船集團始終把成本工程作為企業(yè)的“生命工程”，秉持系統(tǒng)工程的管理思維，緊抓業(yè)務預算的龍頭，以推進全面預算的精細化管理為抓手，打造渤船集團成本工程有效管控體系，實現(xiàn)業(yè)財融合，提升整體管理水平。按照單產(chǎn)品目標成本、期間費用兩條主線開展全面預算管理，完善成本費用管控機制，以嚴控非生產(chǎn)性費用支出為突破口，采取精細化管控措施，創(chuàng)建渤船集團成本文化，形成全員、全過程、全要素的降本機制，從而產(chǎn)生降本增效的化學反應。

　　01 構建科學的成本管控組織和制度體系

　　強力打造成本管控“一把手工程”，夯實成本工程管理基礎。渤船集團成立以董事長為領導、公司領導班子為主體、各部門行政主要領導為成員的全面預算管理委員會、目標成本管理委員會作為公司成本工程常設機構，按責任分工，自上而下，逐級落實指標管理責任，做到“誰主管、誰負責”。每個公司級領導均按分工直接承擔對應的年度指標，對預算編制到過程控制和考核結果落實全過程管理責任。實現(xiàn)責權對等、責權一致的塔式、層級式管理體系，為做實成本工程奠定組織基礎。

　　按照現(xiàn)代化企業(yè)全面預算管理模式，牢牢抓住成本源頭, 把握事前控制，設立獨立的全面預算管理實體機構（招標管理辦公室），統(tǒng)一歸口負責公司全面預算管理、目標成本管理、價格管理、經(jīng)濟考評管理、招標管理（合署）等職能，抓住源頭，抓實業(yè)務。形成了以業(yè)務人員為主體、財務人員為核心的預算團隊。落實以經(jīng)營目標為引領、以業(yè)務預算為抓手、以財務實際為檢驗的成本管控鏈條，充分實現(xiàn)管理會計職能，達到本質上的“業(yè)財融合”。通過集中預算管理，形成獨立的、專業(yè)化的預算管控機制，為打造剛性成本工程體制奠定基礎。

　　健全制度體系，推行規(guī)范管理，形成企業(yè)成本文化。渤船集團對應管理體系與層級，構建了相應的文件體系，以《渤海造船廠集團有限公司全面預算管理總則》《渤海造船廠集團有限公司目標成本管理總則》為頂層文件，《渤海造船廠集團有限公司全面預算-費用控制程序》《渤海造船廠集團有限公司全面預算—單位經(jīng)費、專項經(jīng)費I管理細則》等一系列文件作為第二、三層次管理文件，將預算指標分解為單位經(jīng)費、專項經(jīng)費兩部分，將各項費用明確為12項單位經(jīng)費科目及138項專項經(jīng)費項目。其中專項經(jīng)費I-單項考核經(jīng)費、專項經(jīng)費II-固定資產(chǎn)大修經(jīng)費、專項經(jīng)費III-技措經(jīng)費、專項經(jīng)費IV-安措和安全專項基金、專項經(jīng)費V-科研經(jīng)費、專項經(jīng)費VI-財務費用指標，按各部門業(yè)務分工， “分關把守”，單項履行“三重一大”程序，單獨對賬，單獨管理，建立多層級管理體系，壓實指標承擔部門責任，制訂專項預算管理細則，逐級分解預算指標，達到“有費用項目、有責任部門、有管控制度”，確保指標落地。形成人人有指標、人人負責任，事事有規(guī)則、事事看成本的良好成本管控氛圍，奠定企業(yè)高質量發(fā)展基礎。


　　02 緊抓預算源頭，達到精準發(fā)力

　　沒有扎實業(yè)務支撐的預算是“空中樓閣”，渤船集團摒棄“拍腦袋”“估大數(shù)”的落后預算編制方式，抓實年度指標測算，以業(yè)務為載體，統(tǒng)一預算口徑，明確測算標準，預算做到“一掛鉤、兩對比、三規(guī)范”。“一掛鉤”：把指標和相關要素掛鉤，建立數(shù)學模型把費用指標與關鍵要素的相關性進行線性量化，如：能源消耗、一線生產(chǎn)單位低值易耗品等費用與完成的實物量（工時）掛鉤；辦公用品等指標結合部門人員數(shù)量與部門性質掛鉤；設備維修、備品備件與設備和實施計劃掛鉤等等。“兩對比”：年度預算與往年歷史數(shù)據(jù)對比；橫向部門間指標匹配性對比。“三規(guī)范”：一是規(guī)范預算報表格式（包括物資實際用途、物資名稱、數(shù)量、計劃單價、涉及的產(chǎn)品或工作等內容）；二是規(guī)范指標項目及內涵（明確如低值易耗品、零星維修、資料費、微機耗材等指標項目的內涵科目），達到指標里面科目是什么、有什么的菜單化管理；三是規(guī)范指標測算標準和依據(jù)。有政策取費標準的堅決依據(jù)標準；沒有明確規(guī)定的，按照公司壓降目標分解推進。如單位經(jīng)費指標中復印機耗材項目包含的紙、墨盒、硒鼓等，從2018年起實施目標管理逐年壓降20%，推行年度預算后評價制度，通過提取打印設備紙張計數(shù)、紙質載體數(shù)量清點核實，保證該指標逐年遞減。雖金額績效并非巨大，但通過嚴格指標考評和落實，極大促進了公司無紙化辦公的推進。讓每個責任單位都能認識到指標制定的“實”、考核的“剛”，降本手段的“硬”。

　　按照體系化思路，推行精細化管理，逐一細化成本管控要求和措施，責任單位做到預算項目達到管理單元最小化，按工序、按個人，細到每一支筆，突出“有費必有物，有物必有用”， 突出“細和實”。預算人員經(jīng)常說一句話：“一支碳素筆能劃一千米，我們每年寫了多少字？”把預算項目物資的壽命周期作為最重要的關注點，保證物盡其用。經(jīng)濟運行部采取明細審核制，從點滴做起，堅持“有依據(jù)、有支撐、有見證”的審查原則，找出異常數(shù)值，把好統(tǒng)籌關；全面預算管理委員會履行渤船集團“三重一大”決策制度，把好決策關，實現(xiàn)降本工作目標明確、指標科學、有的放矢。


　　03 狠抓過程控制，實現(xiàn)預算剛性

　　精確的指標方案沒有強力的落實就是“畫餅充饑”。必須改變“控總額”“年終算總賬”的事后控制管理模式，全面推行事前預控制度。渤船集團各責任單位使用經(jīng)費指標前，需申報明晰的項目指標占用計劃（必須按照各單位年初預算填報的包括物資實際用途、物資名稱、數(shù)量、計劃單價等內容一一對應審核控制），經(jīng)濟運行部執(zhí)行“明細審核制”和“現(xiàn)場勘驗制”，按照指標預算與使用一致性原則，對指標占用符合性審核，做實事前控制。對于部分金額較大、情況特殊、歷史數(shù)據(jù)復雜的重點項目，結合設計加工量、理論消耗量，采取專項調研、現(xiàn)場勘驗等重點監(jiān)控的方式，確保指標發(fā)生有序可控。

　　推行“以舊換新”方式，切實落實物資全壽命周期管理。對于實際采購到貨的物資不定時進行現(xiàn)場抽查、點檢，確保指標有效使用，形成“從指標到實物”的管理閉環(huán)。實行指標占用與財務部門指標實際發(fā)生情況月度對賬和預警制度，做到使用、管理、歸集協(xié)調統(tǒng)一。


　　04 落實剛性考核，旨在提升管理

　　渤船集團采取做實月度分析，及時反饋，每月將指標占用與實際發(fā)生對賬結果，至上而下，通報給每一級指標承擔主體，落實“硬指標、嚴考核”的剛性考核原則，執(zhí)行《渤海造船廠集團有限公司全面預算管理總則》等指標考核制度，依據(jù)《渤海造船廠集團有限公司2020年度部門績效考評方案》《經(jīng)濟管理考評實施細則》，把貢獻、責任和績效掛鉤，通過明晰的獎懲，促動每個環(huán)節(jié)、每個責任者的神經(jīng)。


　　05 堅持不懈為實現(xiàn)成本工程信息化努力

　　渤船集團結合前期積累的大量完備、詳實的基礎數(shù)據(jù)與標準化資料，本著“實事求是、中規(guī)中矩、精益求精、穩(wěn)妥穩(wěn)健”的原則，積極推進ERP系統(tǒng)—費用管理模塊的開發(fā)進度與運用，提升全面預算管控信息化水平，在形成費用量化核算模型的基礎上，實現(xiàn)全面預算管理自動管控、自動分析，提升管理效率。

　　另一方面，把精細化管理成果運用到單產(chǎn)品目標成本管理方面，圍繞強化合同報價、目標成本、財務歸集的協(xié)調統(tǒng)一性下功夫，落實從設計、到交付、售后的全過程成本管控。達到單產(chǎn)品成本按照區(qū)域\階段\類型進行成本核算與控制，逐步實現(xiàn)中間產(chǎn)品為導向的細化成本控制，打造出渤船集團“全、細、精、實”的成本工程系統(tǒng)，為企業(yè)高質量發(fā)展奠定堅實基礎。